Diario di bordo: 365 giorni da CPTO

Ciao!

Oggi sono esattamente 365 giorni che sono entrato in Testbusters con il ruolo di Chief Product and Technology Officer e che anno è stato!

Sono anche 175 giorni che non scrivo un post... ma è un'altra storia 🫣

Per festeggiare ho scritto questo articolo in cui condivido una sorta di diario di bordo di un anno nel mondo product e tech, tentando di rispondere alla domanda: "cosa fa un CPTO?".

Ho cercato di condensare le attività in quattro aree chiave:

Product Activities
Tech Activities
Team Management
Executive Activities

Prendi un caffè, mettiti comodo e immergiamoci in questo viaggio.

Product Activities

Indossiamo il cappello da Chief Product Officer e addentriamoci nelle attività che svolgo nel day by day.

Analisi del contesto

Una delle attività più critiche consiste nel raccogliere e analizzare gli insight provenienti da diverse fonti. Questo processo serve a mantenere sempre allineata la direzione strategica del prodotto e dell'azienda.

Cosa succede se non lo si fa? Beh, immagina di dover guidare un'auto in una città sconosciuta, senza GPS e con una mappa vecchia di 10 anni. Ecco, definire la strategia di prodotto senza le giuste informazioni è più o meno così.

Queste sono le attività principali di cui mi occupo su questo fronte:

Ascoltare gli utenti: Ascoltiamo costantemente i nostri utenti: feature requests, lamentele, complimenti - registriamo tutto, e analizziamo le richieste per rispondere alle loro esigenze.
Analisi dei competitor: Teniamo sotto controllo le attività dei nostri competitor: prodotti, sito, social media,… Non per copiarli, ma per capire cosa stanno combinando e perché.
Trend watching: Dobbiamo essere in grado di “guardare nel futuro” per cercare di capire quale sarà la prossima grande ondata tech che potrebbe evolvere i nostri prodotti. Nel mio caso partecipo a conferenze (WebSummit, ProductSummit…), leggo libri e articoli (Hacker News, HBR, a16z,…), ascolto podcast e ho qualche gruppo Telegram con altri product e tech lead.
Numeri: Stiamo iniziato a strutturarci in questo senso, attraverso dashboard su Tableau, che ci permettono di trasformare quei numeri in actionable insights.
Discovery: Fare continuous discovery è il nostro obiettivo ma non sempre ci riusciamo. Dobbiamo parlare costantemente con le persone e capire quali sono i loro Jobs To Be Done (non sai cosa sono? leggi questo articolo).
Dogfooding: Ho scoperto si dicesse così scrivendo questo articolo. Significa utilizzare i tuoi prodotti e servizi per lo stesso scopo e nello stesso modo in cui lo farebbero i tuoi utenti finali. In pratica, fai finta di essere un nuovo utente e utilizzi il prodotto.

Definizione e comunicazione della strategia

Con tutte queste informazioni è facile perdersi e iniziare a muoversi da una direzione all’altra senza un obiettivo concreto. Per questo motivo è importante trasformare questo mare di dati in una strategia concreta:

Long Term Product Vision: Uno dei compiti più cruciali è definire ciò che vogliamo diventare. Senza una vision, il tuo prodotto è come una macchina senza destinazione. Puoi renderla più veloce ma qual è il punto di avere una macchina veloce se poi non sai dove andare? probabilmente ti troveresti a correre nella strada sbagliata.
Product Strategy: Mi ispiro a "Good Strategy / Bad Strategy" di Richard Rumelt. La buona strategia è il tuo piano d’azione, quello che ti aiuterà a raggiungere il successo. È come avere una mappa che ti guida verso questa destinazione. Senza di essa, rischi di perderti per strada.
Priorità e OKR: L’idea è dire al team cosa deve raggiungere e come verranno misurati i risultati, e lasciare che il team capisca il modo migliore per raggiungere tali risultati. Gli obiettivi diventano il punti di riferimento. Ci aiutano a capire se stiamo facendo progressi e se il nostro lavoro sta davvero portando valore. Ma soprattutto, ci tengono concentrati e motivati.
Comunicazione chiara: Presento regolarmente visione, strategia, obiettivi e roadmap. Uno degli elementi chiave per mantenere focus.

Pianificazione del budget

Lavoro con il nostro CFO sulla pianificazione del budget all'inizio dell'anno. Questo processo è per lo più coordinato dal team finance e dovrebbe avvenire dopo aver rivisto la strategia aziendale e di prodotto e dopo aver definito i vari OKRs. Gli investimenti infatti dovrebbero dipendere dalla strategia.

Tech Activities

È ora di cambiare cappello e indossare quello da CTO. In questo caso il mio compito consiste nell'assicurare che la nostra "macchina" tecnologica non solo funzioni, ma sia pronta a sfrecciare quando il team di prodotto preme sull'acceleratore.

Architettura: Immaginate di dover costruire un castello di Lego che possa trasformarsi in una navicella spaziale con un click. Ecco, definire l'architettura software è un po' così… dev’essere in grado di rispondere velocemente ai cambiamenti del mercato. Per questo motivo ci si riunisce spesso con i tech lead per creare un sistema flessibile e robusto. Abbiamo optato per un'architettura a micro-servizi su Serverless. Questo ci permette di aggiornare e scalare parti del sistema senza mandare in tilt tutto il resto.
Valutazione nuove tecnologie. Il mondo tech è in continua evoluzione, è importante conoscere quello che ci circonda ma, allo stesso tempo, è importantissimo non farsi influenzare da questa miriade di novità… come dice il caro vecchio Marty Cagan: il prodotto deve avere un impatto sui clienti e sul business.
Product Mindset. Riprendendo il punto sopra, una persona tech spesso pensa troppo all’infrastruttura. Per questo motivo è importante portare il team ad acquisire un mindset di prodotto.
Fornitori. A volte bisogna fare cose un po’ più “noiose” come gestire i fornitori e negoziare nuovi contratti.
Criticità. Bug, crash, down,… Ogni tanto accade, l’obiettivo è che avvenga il più raramente possibile.

Aggiungo che un CTO raramente scrive codice, per questo motivo è essenziale trovare dei tech lead e degli engineers competenti e fidati.

Team Management

Credo sia uno dei compiti che mi piace di più. Ho sempre visto il management come un’attività di coaching e, per questo motivo, il ruolo di un manager dev’essere aiutare le persone a migliorare il proprio rendimento e a crescere… e, nel farlo, cresci tanto anche tu.

Ecco alcune delle attività di cui mi occupo:

Struttura. Una dei primi cambiamenti che ho introdotto una volta entrato in Testbusters è stato ristrutturare il team product. Ho organizzato il team in product trio cross-funzionali (PM, Designer, Tech Lead) che coordinano il proprio team di engineers. Questo approccio favorisce la collaborazione e l'allineamento, riducendo i silos.
One to one. Conduco 1:1 bisettimanali con ogni membro del team. Uso un framework basato su sei punti che approfondirò in uno dei prossimi articoli.
Product Review. Organizzo review settimanali con i product trio. Parliamo di obiettivi, aggiornamenti, progressi e delle decisioni chiave da prendere. È come un mini-pitch ogni settimana, ma senza gli squali di Shark Tank che ti giudicano.
Performance Review. Non è ancora attiva ma il mio lavoro consiste anche nell’identificare come far crescere una persona all’interno dell’azienda.
Recruiting. Partecipo attivamente al recruiting. Oltre alle interviste tecniche, conduco una "culture fit" interview finale per ogni candidato.
Offsite. È in programma l'organizzazione di offsite per il team, l'obiettivo è avere un momento nostro in cui alternare sessioni di strategic planning con attività di team building e formazione.

Executive Activities

Come membro del leadership team, la mia vita è un mix di riunioni ad alto livello e decisioni da prendere che hanno un impatto sul business e sugli utenti. Ecco un assaggio:

One to one con il CEO. Mi confronto settimanalmente con il CEO per parlare di tutto ciò che riguarda prodotto e tecnologia, confrontandomi su tutti i punti aperti. È una delle riunioni più importanti in quanto il CEO è la persona che conosce meglio di chiunque altro il business e la visione strategica dell’azienda.
Steering committee. È un momento settimanale in cui tutti executive, head of e manager si confrontano. Anche in questo caso è un momento importante perché allinea tutte le funzioni presenti in azienda.
All Hands. È un'opportunità per tutti i membri del team, dagli stagisti ai c-level, di riunirsi per sincronizzarsi. Serve anche ad abbattere qualsiasi barriera incoraggiando domande e condivisioni da parte di chiunque.
Company OKRs. Contribuisco alla definizione e al monitoraggio degli OKR aziendali, assicurando che ci sia un chiaro collegamento tra gli obiettivi aziendali e le priorità di prodotto.

Conclusione

Sono sicuro di essermi dimenticato qualcosa ma farò in modo di mantenere aggiornato questo articolo.

Come hai visto questo ruolo è come fare jonglage con coltelli infuocati mentre si cammina su una fune.

Richiede equilibrio tra visione e esecuzione, prodotto e tecnologia. La sfida più grande? Restare connessi con utenti e team, mantenendo il focus sulla visione a lungo termine.

Spero che questo mini-viaggio nella mia vita da CPTO ti sia stato utile. Se hai domande, sono qui.

…e se pensi che questo lavoro sia stressante, be'... forse hai ragione, ma non è mai noioso!